高雄酒店上班|高雄酒店經紀|高雄酒店工作本報特約–公司管理/優秀的激勵機制
我們觀察了中國大陸最厲害的,可以稱之為中國大陸企業管理樣板的兩個企業。當然,此外還有大量的優秀企業,但我對親身觀察過的企業最有發言權。 一、華為變革四部曲 第一個樣板企業是華為。 1.自主優化階段(1996-1998) 在96到98年的時候,華為處於《基本法》的起草階段。經歷了市場部集體辭職事件以後,華為開始著手進行了ISO品質體系認證和各項職能體系的建設。 2.引進複製階段(1998-2008) 由於前期的一系列改革均以自身為主,受限於員工的視野和事務性工作,華為始終無法取得突破。於是在1998年,任正非從IBM引入了流程再造的程式體系,建立了整合式產品研發流程和集成供應鏈兩大系統。簡單地說,前者是一個無邊界協作的研發組織,利用流程的高效推進確保研發的投入和產出。後者能夠讓物料流轉與研發密切配合,確保交付的順利實現。 同期,在此基礎之上,華為又建立了人力資源管理機制,先後與很多世界著名的諮詢公司進行了合作,導入了一些先進經驗。 在引入這些“外腦”的時候,華為內部出現了很多不同的聲音。但任正非說,華為還是一個孩子,爬都沒學會,怎麼就想飛呢?學會了爬再說。在經歷了“先僵化、後固化、再優化”的過程之後,華為逐漸進入了正軌。 3.創新發展階段(2008-2010) 這個階段,華為做的一件非常重要的事情是上馬集成財務管理系統。因為他們發覺公司營收有著大幅度的上漲,但是利潤上漲卻沒有那麼快。換言之,在營收增長的同時,還存在著大量跑冒滴漏的狀況,妨礙了利潤指標的上升。當時,曾經有一個學生給我回饋說,華為的帳居然算不清楚,說有一個漏洞,涉及到幾千萬的資金,但是過了三年才發現,並且找不到責任人,責任人已經移民了。也許他有些誇張。 但是華為當時已經是一家非常優秀的企業了,居然存在帳算不清楚這樣的事。一家優秀的企業是不會允許這種情況出現的,因此,任正非親自給時任IBM總裁的彭明盛寫信,要引入IBM的集成財務管理系統,並且請IBM派遣它在全球各大銷區的CFO作為諮詢師,親自指導系統落地。這樣一支“夢幻團隊”的到來,為華為帶來了一次天翻地覆的組織變革。 任正非先生是一個戰爭迷,他從美軍的作戰體系中得到啟示,並將它運用到整個華為前端的銷售體系當中。2009年,任正非發表了一系列講話,打響了“班長的戰爭”,進行了以一線作戰需求為中心的組織流程變革與再造,促成了銷售體系的裂變。當然,華為把帳也算清楚了。 4.X階段(2010-) 現有這個階段,有很多資訊顯示出,華為一直在進行著變革,仍然不斷產生新的突破。目前,華為非常強調短期分紅模式,這是一個趨勢。在基礎研發方面,華為又裂變出了很多新興的創新模組。 華為已經駛入了無人區,5000多億的銷售額,是在自由市場打下來的輝煌戰績。它的管理體系如何突破已經無人能夠效法了,只有自己不斷進行探索。 京東也在進行著類似的裂變。比如,他們最近在企業的內外部成立了很多創客團隊,包括京東佈局黑科技的一個模組,主要用於研究無人機、無人車、無人倉等新興科技。其中,無人倉即X倉,也叫幽靈倉庫。是指一種物品被送入倉庫以後,通過掃描,給出物品最合理的打包方案。然後再通過RFID等技術進行識別,放到履帶上並傳送出倉,上車發往各個目的地。這些舉措都是企業在高速發展的過程中,發現內部組織體系僵化,不能承載市場新的需求之後作出的變革。 二、海爾變革四部曲 我們再來看海爾。海爾的變革也包括四部曲: 1.事業部制建設(1984-1998) 1984到1998年間,海爾做了幾件事情:首先,推行了OEC管理模式,提出了“日事日畢、日清日高”的管理準則;引入了一個強硬的諮詢管理體系;在行業內開展了大規模的並購,迅速形成了家電多元化經營的局面。 OEC管理模式為企業帶來了快速的變化,使海爾建立起了強大的職能部門,組織從工廠制走向了事業部制,可以對多元的業態實施有效的管控。 2.初嘗內部市場化(1999-2005) 隨後,海爾又促成了市場化發展,把商流、物流、資金流分別導入組織內部,從內部開始市場化的交易。這種內部交易模式在當時被認為是行之有效的,但接下來又出現了新的問題。 3.倒三角改革(2006-2012) 這時,海爾試圖向管理要紅利,2006-2012年間,進行了若干瘋狂的改革。包括將組織結構變革為倒三角模式,讓一線去指揮二線和三線。希望借助於這樣一個模式,使企業更加靈活、高效。 4.網路化變革(2013-) 2013年,我認為海爾把人單合一模式徹底走通了。至少它打造出了幾個樣本,探索出了這一模式的真諦。企業變成了一個網路化的組織,要求每個節點都能夠創造價值,並參與分取收益。 三、海爾和華為模式淺析 華為、海爾偉大的發展進程都始於自我梳理。它們恰好都在1998年的時候引入了“外腦”,又分別在2010年左右走向了我認為非常正確的激勵機制設計的方向。但二者還是有區別的:海爾是邊引邊改,有著很強的自我反覆運算意識。而華為則經歷了先僵化、再固化、再優化的過程。 可以說,1998年是它們共同的起點。98年,海爾大陸國內白電第一,營收是168億元。同期,華為的營收是89億元,也是國內行業的第一名。在這偉大的一年,兩家偉大的企業同時開始走向成熟期,種下了未來幾十年的管理紅利。 也是在這一年,中興通訊引入了類似華為IPD整合式產品開發系統的HPPD,即高效研發管理解決方案,晚了華為十年,這導致了當前營收近4000億的差距。儘管兩家都是了不起的企業,一個是世界第一名,一個是世界第四名,都是中國人的驕傲,但是管理變革所帶來的差距不容小覷。 同時我發現,華為在2010年,海爾在2013年,先後共同走進了一種模式:第一個是並聯,第二個是客戶付薪。並聯即共同劣後,大家一起做生意,要死一起死。客戶付薪是指薪酬不是來自於企業發放的預算包,而是來自於用戶的支付。 (一)海爾模式 海爾是這樣一種模式:它有一個小的業務單元,叫使用者小微。小微只是一個部門,但擁有財權、人權、事權。當一個部門擁有了這三權之後,其實就相當於一個公司。 這個公司在獲得用戶的真實需求之後,可以直接找到研、產、銷、采、服務的各個環節,徵詢大家意見,要不要一起做這個產品?談好之後,他們用對賭協議相互連接。用戶如何給小微付費,小微就把這些錢按照商談好的比例分給各個部門,是一個合夥的概念。 通常,研發部門按照銷售部門回饋回來的需求進行研發。研發原來往往是企業裡最有情懷的一個部門。每當你說到這個設計不好的時候,他都會說是你不會賣。如果你要求他調整方案,他又說,是你的需求變化不定造成的,然後要求你給出確定的資訊。 海爾有一個雷神遊戲,做到了年度營收十億的規模。雷神遊戲的CEO路凱林給我講述了一個有意思的故事。當時,有少數用戶回饋說,開這個遊戲時,螢幕上會出現三個亮點。於是就要求雷神改進。螢幕上的亮點就是瑕疵,但當他們把這個情況回饋給研發以後,研發說按照國標規定,亮點不超過三個就是合格產品,所以他們拒絕改進。當時路凱林跟研發說,我把你拉到用戶群裡面去,請你用一個小時的時間去說服他們。如果你說服了用戶,那咱們就不改。反之,我們的產品會形成一個惡劣的口碑傳播,會影響公司的大盤。於是,研發抱著說服用戶的心態進入到了用戶群,結果經受了一個小時的群攻,說服不了用戶就乖乖地改進了這個瑕疵。 以前的研發一般是不用直接向使用者交付產品的,所以,他們不承擔市場風險。但是,當你以小微的身份,用對賭契約把他連接到一起的時候,所有部門共同劣後,情況就變了。 同時,後臺轉化成為一個平臺,將人流和資金流等等變成資料,並提供專業化的職能服務。中間是產業平臺,就是人力資源和財務、法務三個部門共同下沉的一個機構。用這樣的方式來推進小微生態圈的發展,確實取得了顯著的效果。 在這個鏈條上,每一個人都是有激勵的: 用戶小微的激勵來自于用戶買單,他要承擔市場的壓力、承擔競品壓力;節點小微的壓力來自於對賭協議,承擔內外替代者的壓力。用戶不買單,大家得一起死。節點小微和三自平臺之間的關係,是平臺主跟投,三自的績效綁定在小微生態圈上的,也是要死一起死的關係。大的共用平臺儘管離市場最遠,但是它提供資料服務和專業的服務,並且能夠推動上述幾個角色對市場壓力的承受。比如雷神遊戲在成長過程中,發現採購部採購不力,直接把這個部門取消了。後來高層親自採購,可想而知,這裡的壓力有多大。 另外一個是產業平臺 戰略下沉的壓力。每一個產業平臺都有其年度要求的狀態和目標,並據此拆解成為每個小微生態的目標。而在這個時候,戰略下沉的壓力是在他們自己的身上。我們可能會認為,大的共用平臺不需要承擔什麼具體的目標吧?但事實上,海爾要求它的大共用平臺把自己變成諮詢公司,對外提供服務。現在,它的財務也在為萬達提供服務,負責一個財務IT系統的構建和施工監理。 在這種時候,如果我問人力資源部門,你值什麼價?你要用行業趨勢來證明自己的價值,我無法信服,因為我沒有看到市場上有人買單。但是如果你證明你在為萬達做服務,並且也拿到了什麼樣的價格,這是具有說服力的。這就是一種倒逼職能部門走向市場的機制。 我們一定要記住,最好的制度設計是基於最惡劣的人性假設,如果一個制度能夠把最惡的人變成最善良的人,這才是最大的愛,才是最好的制度設計。 (二)華為模式 1.消費者BG 華為的模式是這樣的:首先,針對手機的銷售,分為三個BG,分別是消費者BG、運營商BG和政企BG。從消費者BG的角度看,是使用者提出需求,由產品部門組織職能部門、銷售部門和平臺部門進行支撐,交付用戶需求。在此基礎上,產品部門成為了直接接觸用戶的部門,所以它擁有最強勢的考核權。同時,銷售部門會劃分銷區,包括國代I、國代II,是指國家代理的銷區。在銷區以下,又分為若干個BU。 在這樣一種模式之下,銷售部門和產品部門之間是這樣來分配權力和義務的:考核權在產品部門。當銷售業務獲得一個獎金包,由產品部門按照公司給予的標準,將其拆分到每一個銷售部門。然後對銷售部門評價出一個獎金分。銷售人員的實際分配收入=獎金包×獎金分。獎金包分為四大條線,包括產品部門、研發部門、平臺部門(含行銷服務和技術服務)、職能部門。針對這四大條線,由集團進行戰略性控制,按照大概5:2:2:1的比例對其進行“有灰度的分配”(這個資料不精准,每年都會有調整。調整與灰度就是華為考核最核心的方法)。 獎金分怎樣來評定呢?當直接接觸使用者的產品部門成為了掌握考核權的最強勢部門以後,它會按照實際情況,進行有灰度的分配。比如某一個銷區有著非常扎實的基礎,有著非常優秀的業績,未來毫無疑問可以有持續的增長,那麼產品部門為它打分的時候會適當打折。而另一個銷區是從0-1剛開始做,這時要為它適當提價。這就是有灰度的分配。 試問,有哪一家企業敢於把考核權放在真正接觸用戶的部門手中?我們接觸過大量的企業,只要一提到這種轉型安排,馬上就會有人反對,大家普遍排斥同級之間的考核評價。但是,真正最優秀的組織設計,都會像華為這樣,由一個交付用戶的強勢部門來掌握分配權或者部分分配權。 2.運營商BG和政企BG 以上是以2C的部門為例。我們再來看看2B的運營商BG和政企BG。 在2B的業務裡,用戶的需求是M2L和L2C,即從市場到線索,這是需求側。然後,把這個線索簽成一個訂單。在此基礎上,由供給側的ISC、IPD來支撐產品的交付和實現研發。這種結構實際上分為兩段,第一段在需求側,是把使用者變成訂單的過程。在這個過程當中,由市場總裁主導分配;到了ISC、IPD的階段,由產品總裁來主導分配。它的實際分配收入也是獎金包×獎金分。獎金包的分配規則來自於集團有灰度的分配,獎金分則來自於兩個階段的霸道總裁。這仍然是讓真正掌握用戶需求的人來掌握考核權的邏輯,這就是華為。 (三)“三預一致” 1.優秀的機制,一定是“三預一致”的 上述機制設計的核心,簡單地說就是“三預一致”。大家不妨想一想,假設你和人家做生意,錢由你出,由對方來幫助你經營。這時,你會控制哪些因素?你要控制的有三處:預案、預算和預酬。 預案,就是通過什麼樣的路徑去實現經營層的目標;預算是指團隊可以用多少錢,它是根據目標來確定的;預酬是團隊可以分多少錢。 嚴格意義上的激勵機制設計應該是“三預一致”的,即這個管理團隊需要達到什麼樣的目標,我回饋給團隊什麼樣的資源包,團隊可以用多少。然後,再從資源包裡提取出來一部分,作為團隊的分配包。所有優秀的機制設計概莫能外。但如果你說,我們所有人都從心裡認同企業的價值觀,大家都是最善良、最具有奉獻精神的人,那可以沒有這套機制。但對於一個洞悉人性的企業來說,我們只要說清楚怎麼分錢就夠了。 我想強調的一點是,文化是一種結果,而不是手段和方法。要用文化去管理員工,除非你變成基督耶穌、真主阿拉或者佛陀,否則就要回到機制設計的層面。所有好的文化,在其文宣口號的背後一定有相應機制的支撐。像華為這樣,前有“以奮鬥者為本,以客戶為中心”的理念,其背後的機制一定是按照這種理念來設計的。這就是我們看到的邏輯。 2.海爾的“三預一致” 而海爾的“三預一致”是怎麼做的呢?它用一張二維點陣表來評估業績。 二維點陣表是一個坐標系。它的起點為約定規則和目標薪酬;X軸為表內損益,代表的是企業價值。由銷售額、毛利、淨利、EBIT、EBITDA、經營活動現金流等一系列資料構成。這些資料的關鍵在於企業想要什麼,如果企業處於初生期,一定需要擴大規模、沖銷售額。但是企業到了平衡期,一定追求毛利。而到了精益發展期就需要注重經營了。 在這個二維點陣表中,Y軸是表外損益,包括使用者數量、產品口碑、使用者粘性等等,它代表了差異化路徑以及創客升級。 X軸和Y軸上的資料交叉點,即為若干對賭協議的點。企業在一年以內,要求每個點在X軸和Y軸上都要達到相應的目標。而且,這些指標一定要以經營層基於規劃提出一個週期之內的經營要求為終點,包括毛利、用戶數等等。這個要求既包括表內的資料,也包括表外的生態或者說網路的價值。 同時,無論這個對賭業績點實現與否,都有一個“雙高於”的要求。也就是說,一個點高,另一個點低是不行的。那不是對業績的否定,因為在這個機制中,Y軸上的指標支撐著X軸上的資料。 資料是很好調整的,做過會計的都知道。提前確認收入、通過壓貨、打折的方式吸引流通,向流通甩貨等一系列方法都可以做出調整。這有點像跑步機上的數字,看起來跑得很遠,但其實是原地踏步。通過向流通領域甩貨等等方式造出來的數位,絕對不會建立大規模的用戶數和高強度的用戶黏性。所以,X軸上的資料必須要有Y軸上的生態資產或者網路資產來支撐。 而X軸和Y軸上資料的交點,就可以衡量占目標薪酬的百分比,即薪酬激勵的程度和水準。這時,一個強烈的對賭實現了。 所有專業的人力資源管理者都熟悉基於平衡積分卡的考核,它包括財務維度、客戶維度、流程維度、使用者成長與發展維度等等,一度也被認為是非常有效的。但是它的“不平衡”在於,某一個維度的指標高了,就可以帶動所有的維度分值升高。它與KPI考核的類似之處在於,它也有權重的區別。所以在2016年,我在哈佛與卡普蘭(平衡積分卡的創始人)交流,我說,現在用戶資產才是最重要的,您的方式是不是要進行一些變化?他說,我正在做這個事情。 但是,二維點陣的模式是兩個維度都要高,並且必須在“終點”關合(交叉),即雙雙達到經營層所提出的週期內的經營要求。老闆會基於這個來確定“預算”“預酬”等有關資料,所以它不會在戰略層、基本層層層耗散。 那麼,誰來設置對賭業績點?在海爾,這件事是由“三自”部門去設計的。 3.預算和預酬如何下放? 有了對賭業績點以後,預算和預酬怎麼下放呢?海爾是由大共用平臺DNS系統進行資料展示的。同時,“三自”掌握資源包的注入,並根據對賭情況隨時動態優化。 創客團隊在“終點”位達到了對賭業績點,預算、預酬就都可以發放了。如果沒有達到,可以限期達到。限期仍然達不到,動態優化——換人。這樣一種方式可以實現對風險邊際的管理。它不是拍胸脯、講黨性的時候,而是實實在在地拿出業績來證明自己。與KPI考核的本質區別是,KPI做得再差也有分,但是在二維點陣的考核中,好與不好是0和1的關係。好就是好,不好就是不好,沒有中間狀態。 所以,海爾的激勵就是三段:第一段是基本層,保證創客的基本生活費;第二段是對賭層,一定是在對賭目標完成之後,才能獲得這個資源包;第三段是超級分享,就是超過了對賭目標的部分,比如老闆確定的營利目標是1000萬,而你做到了1500萬,那麼超出的500萬由團隊進行分配。所以,在做得好的情況下,有的員工可以拿到兩倍或者三倍的薪酬。並且這一現象並不孤立,它是一個普遍的現象。 4.華為的另一種“三預一致” 華為的“三預一致”是另一種做法。它的IT平臺會顯示出一個資料,各部門根據業績的實現情況,決定預算下放的節奏。他們曾經為我描述過這樣一個場景:假設今年一季度要完成的800萬營收,現在只完成了500萬,這時候,你是可以把預算要下來的。但是,它的分成是大概計算一個與毛利相近似的指標,所以,當你的銷售要衝上去,預算要拉下來的時候,可分配的空間就小了。這意味著到了年末,團隊分不到什麼錢。 所以說,好的機制設計一定是“三預一致”的,預案、預算、預酬,三個元素,三點一線。 (四)讓組織群策群力 那麼,我們如何能讓組織群策群力呢?有人認為,學不會海爾、學不會華為、也學不會海底撈,很多理念、工具與方法都無法在企業實現。但我覺得這些都是悖論。對我來說,衡量一個機制好壞,只看三個標準:?這套機制在其他企業能不能落地。這是高的標準;?能不能根據這套方法論,結合其他企業的情況建立一套切實可行的落地方案,而不是講故事。這是中等標準;?用它來做諮詢,能夠順利收回尾款(全場笑)。這是最低標準。 我們在很多企業內部都引入了海爾、華為模式的實踐。我認為,華為的模式比較依賴于中央的權重,它主張在戰略領域打開通路資源;而海爾模式更強調生態的多樣性。所以說,如果你是2C的企業,建議學習海爾模式。而2B的企業則可以學習華為。 1.利益共同體 我們在湖北的一個企業裡面引入海爾模式並落地。這個企業的毛利率可達到40%以上,淨利超過了20%。這樣的企業它依然願意進行改革。 原來,它的銷售只關注銷售額和現金流,一定不會對成本負責。在教會了他們二維點陣圖的原理和具體應用,並且根據毛利確定了薪酬激勵的目標之後,這些銷售人員的動力就來了。他們開始懂得從物流環節擠成本,看物流交貨期的延遲情況,分析它對銷售的影響。他們會從物流的角度尋找客戶需求。用戶說,你只要把交貨期提前十天,我就增加多少的採購量。 但是,沒有對物流的考核權,我們不能把全流程都並聯進去,那怎麼辦呢?怎樣說通物流部門的人幫助我們?這時候,用黨性、講道理、拉關係,在短期內都是可以的,但是長期這麼處理肯定不行。於是,他們又開始主動倒逼物流環節、生產環節和設計環節。 再比如,產品的某一種配料的原料成本很高,但其實放進去以後,用戶並沒有得到體驗的提升。這時,銷售又找到了產品部門:能不能把這個原料的成本降下來?或者用替代原料?以前讓他去協調生產、物流和研發,他說,老闆,我的手不能伸這麼長啊。現在有這樣一個利益綁定的機制,這些問題就迎刃而解了。 就業務目標而言,在這種機制之下,大家是並聯關係。老闆將業務目標和薪酬激勵確定下來以後,各部門可以自己確定節奏。而每一個節奏,每一個對賭業績點達成與否,與員工的切身利益高度相關。大家就形成了一個利益共同體的關係。 2.老闆(經營層) 平臺(三自) 小微 經營層的老闆確定大的目標。他絕對不能做以下兩件事:確定小目標和擼起袖子加油幹。經營層的老闆親自確定小目標,這件事就變成你自己的事情了,下面的人就動不起來。有一些人很喜歡衝鋒沖在前,事事爭功。 有人給我講了兩個縣長的故事,都是來自洪澇災害頻發地區的優秀縣長。他們從黨校學習之後回到地方,對政績的追求表現出了不同的方式。一個縣長著手基礎設施建設,將洪澇災害的隱患基本消除了。另一個縣長則是在洪澇災害再次來臨的時候,首先把縣電視臺的同志們叫上,他自己擼起袖子、脫掉鞋,帶著黨員沖在前面抗洪。最後,經過媒體的渲染,他得到了升遷。而那個扎扎實實搞基礎設施建設的縣長卻遲遲得不到提拔。 當然,這只是一個寓言。但現實生活當中,確實有很多人喜歡擼起袖子,大搞表彰、誓師之類的表面文章。其實,好的管理都是波瀾不驚的。因為它的制度運行順暢,人民群眾甚至感受不到還有這麼好的一個領導存在。這就是“太上,不知有之”的狀態。 《道德經》說:“百姓皆謂我自然”,就是所有人都認為我天然就這麼厲害。這種領導才是最厲害的。所以,領導一不要拍小目標,二不能擼起袖子幹。你沖到前面去做政績可以,但這樣做並不一定能夠真正解決問題。真正好的管理一定是機制設計非常明確,所有人抱團,共同劣後,並且波瀾不驚的。 此外,平臺和“三自”部門,將老闆確定的目標和一些戰略工具表格下沉為對賭業績中的一個點。在此基礎上,小微根據宙斯模型,找出經營思路。也就是說,當老闆把目標確定之後,平臺和小微兩個角色是並聯的,是共同劣後的關係。這就是好的機制設計。 【中央網路報】

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